原标题：物美击败永辉，拿下麦德龙中国，全靠这个绝活儿

天下网商记者 丁波

两天前，物美接盘麦德龙中国业务。

此次交易，麦德龙中国总估值19亿欧元，预计最迟在2020年第二季度完成交割。交易完成后，麦德龙集团预计将获得超过10亿欧元的净收入，折合人民币78亿元。

麦德隆集团与物美集团还将在之后成立合资公司，最终物美集团将持股80%，麦德龙集团持有20%股权。麦德龙中国未来将继续以“麦德龙”品牌保持独立经营。

根据此前的报道，此次交易中的估值是19亿欧元，若物美80%的股份全部是现金收购，可推算此次交易金额为15.2亿欧元，折合人民币约119亿。

今年以来，中国零售业迎来了洗牌季。前有苏宁48亿元并购家乐福中国，今有麦德龙中国业务落袋物美。各路玩家一边加速数字化布局，一边玩起了新的排列组合游戏。

混战之中，“麦德龙+物美”的组合，有多少胜算？

麦德龙在杭州的门店

还在增长的麦德龙中国为何卖身？

麦德龙出售中国业务的消息，沸沸扬扬传了近一年。

根据路透社此前的消息，参与麦德龙中国多数股权第二轮竞购的至少有8家公司，包括永辉、腾讯、大润发、苏宁和万科等。其中，物美和永辉同时进入了最后一轮。

最终，麦德龙选择了物美，这场耗时近一年的并购案方尘埃落定。

从1996年进入中国大陆后，麦德龙目前已经在59个城市开设了97家仓储式卖场，其中有44家位于华东区域，有超过11000多名员工和1700万客户。2017/2018财年，麦德龙销售额约达295亿欧元。其中，中国区域的销售额为27亿欧元。

与家乐福中国不同的是，麦德龙中国近两年的销售额始终在增长，最新一个财年的增长率还翻番了。

对于竞购者而言，这意味着入手即赚。那为何麦德龙集团要出售仍在增长的中国业务呢？

麦德龙困局

今年，Costco和ALDI（奥乐齐）相继进入中国市场。方兴未艾的中国市场，对零售巨头们而言仍有诱惑。对已经深耕中国市场23年的麦德龙而言，也是如此。

麦德龙谋求数字化转型，背后更深层次的原因，其实是中国零售业正进入洗牌期。

早前，阿里巴巴入股高鑫零售；腾讯则入股永辉超市；苏宁则在收购万达百货后，又以现金48亿元收购家乐福中国80%股份，将零售行业的圈地运动推向了高潮。

在这个进程中，麦德龙过往的优势变得不再明显。

10月12日，因即将拆迁，杭州江干区的麦德龙门店正进行为期一个月的打折活动。虽然有顾客闻讯赶来，但整个卖场内依然显得冷清，人气与周围的超市比起来要差的多。

10月12日，麦德龙杭州门店内客人稀少。

卖场内的产品种类超过了20000种，以本土品牌为主，进口商品和自有品牌只占了少部分。自有品牌价格实惠，但本土品牌的产品在打折以后，价格与普通的线下超市以及天猫超市等线上平台相比，并不便宜。

在店内边逛边选的顾客多为中老年人妇女，现场有一位女性消费者在结账后，拿着购物清单比对价格，走向了服务中心要求退货。

到了中午，上午的黄金营业时间段已过，水产、蔬菜、肉类、面包等鲜食区域的货架上依然满满当当。

此外，麦德龙仓储式的环境布置，在购物体验上也差强人意。会员制也出现了松动，记者在未注册会员的情况下，依然顺利结账并享受了会员折扣。

对麦德龙来说，数字化转型、提高运营效率、优化购物体验是一条必选之路。

此前麦德龙在线上已有布局，相继开设了官方网上商城、天猫旗舰店、天猫国际官方海外旗舰店。

为什么是物美？

今年1月，麦德龙中国区总裁康德曾在接受采访时明确表示，不会退出中国市场，对未来合作伙伴的要求大致如下：

第一，可以让麦德龙接近客户，通过数字化增加引流和客户访问；第二，帮助麦德龙在订单实施和交付模式上进行创新，加速数字化；第三，帮助麦德龙获得更适销对路的商品和改善供应链。

从中不难看出麦德龙迫切的诉求。

经过几轮激烈的竞购，麦德龙最后为什么选择了物美？

物美门店里的多点自助收银台

与其说，麦德龙看中了拥有1000多家线下门店的物美，不如说看中了物美的新零售方案，而这里就不能不提到物美数字化的同门兄弟——多点Dmall。

这家融资到B轮的企业，定位为线上线下一体化全渠道新零售平台，它也是物美数字化转型的幕后功臣。目前除了物美之外，还介入了新百、中百、人人乐等80多家区域零售企业。

未来，合资公司除了物美和麦德龙两方外，还将引入多点Dmall作为技术合作伙伴参与其中。

德龙集团首席执行官奥拉夫·科赫表示，物美集团将通过多点专有的运营系统，进一步提高麦德龙中国的运营效率和优化客户的购物体验。

双方对于麦德龙未来在中国的目标定位也很清晰。

物美集团创始人、董事长张文中表示：“我们相信，麦德龙中国在其首席执行官康德（Claude Sarrailh）领导下，在物美集团和多点Dmall的全力支持下，实现更大成功，成为最可靠的食品供应商。”

物美+麦德龙=?

对物美来说，麦德龙的吸引力大致有三：

其一，供应链优势和采购优势明显。麦德龙已经有55年历史，在全球35个国家，拥有760多家批发商场及食品配送业务，提供的商品多达25000多种。

其二，B端业务突出。2014年开始，麦德龙在中国建立FSD平台，针对酒店、餐饮、中小零售商和企业食堂等专业客户提供食品配送服务。麦德龙中国总裁康德曾表示，麦德龙40%销售额来自专业B2B销售。

其三，麦德龙是典型的会员制模式，会员粘性较高。

此外张文中直言，“高度赞赏其对食品安全和产品质量一丝不苟的把控，也将坚定不移的继续践行下去。”

而这一点，正是国内很多企业所欠缺的。在关键时刻，食品安全问题会成为压倒一家企业的最后一根稻草。

关于这一点，张文中今天在另一场公开活动中再次提及，“麦德龙虽然只保留20%股份，但是我们的食品安全委员会主席和控制权，还由德国人来继续掌控。”

据悉，麦德龙集团将在新合资公司七人董事会中获得两席，由麦德龙集团代表所领导的专门的质量控制委员会也将全面参与合资公司的治理。

张文中称并购重组是一个历史性的机会。“多点Dmall的强大数字化能力，体现在能让零售企业提高效率，改善体验，实现线上线下一体化、到家到店一体化，做到线下门店和供应链资源复用，以创新引领实体经济转型升级。”

这场并购完成之后，未来最大的看点或将在于，多点Dmall能否真正推动麦德龙的数字化升级。

编辑 杜博奇